Introduction
La pression sur la performance des entreprises manufacturières ne cesse d’augmenter à l’échelle mondiale, en particulier dans les pays où les coûts de main d’œuvre sont parmi les plus élevés comme la France. L’intensification de la concurrence, les réglementations environnementales plus strictes, la hausse du coût de l’énergie et des matières premières, l’effondrement du cycle de vie des produits et l’exigence croissante des clients et des actionnaires ne sont que quelques-uns des nombreux défis auxquels les fabricants sont confrontés.
Tous ces obstacles de vaste portée sont autant d’axes d’amélioration potentiels sur lesquels les entreprises manufacturières doivent se concentrer pour d’une part, assurer leur survie, et d’autre part, continuer à innover et être performant. Au-delà des tendances lourdes qui changent en profondeur l’exercice de leur métier ( on peut citer IoT, Big Data, Digital Twins, Additive Manufacturing) les industriels disposent de nombreux leviers d’action pour améliorer leur prise de décision dès aujourd’hui.
Certains comportements constituent ainsi des fuites de valeur endémiques et substantiels dont il est possible de se prémunir, à condition – bien sûr – de les avoir clairement identifiés. Cela tombe bien, c’est tout l’objet de notre article !
01. Entre chaque silos opérationnels
Dès lors que nous sommes confrontés à un processus de production complexe, la Supply Chain se trouve par nature divisée en silos aussi bien pour des raisons géographiques, réglementaires, ou encore commerciales. Ces silos peuvent exister sur de grandes distances physiques (Supply Chain globale, étendue) ou de courtes distances, et même dorénavant être complètement virtualisés.
Chaque silo est le sous-ensemble d’un système global. Pour autant, les managers responsables de la performance de leur silo travaillent à leur rythme, de manière désynchronisée avec l’activité des silos auxquels ils sont liés. Les décisions de production sont prises isolément, sans tenir compte de l’incidence sur le rendement de l’ensemble du système. Si des KPI unifiés viennent à manquer, la performance optimale d’un silo détruit généralement la valeur d’un autre. Les décideurs se suffisent de l’analyse de la performance d’un silo. Ce qui est à pointer ici est une trop faible capacité de simulation pour évaluer ce qui est le mieux pour l’entreprise dans son ensemble.
02. Au sein même du processus de production
Si nous rentrons un peu plus dans le détail, l’enchaînement voire le chevauchement des commandes, des processus de fabrication et des flux associés peuvent se multiplier et ajouter encore à la complexité. Pour y faire face, les planificateurs ont rarement la possibilité d’aller outre leurs habitudes de planification. Le résultat est un « statut quo » dans le processus d’ordonnancement et de planification, qui se transforme en véritable courroie de transmission d’une vision de la performance faussée.
Un exemple de ce comportement
Un planificateur de production est responsable de la gestion d’un environnement complexe de 10 lignes de production. Il réalise un travail de séquençage des commandes de production dans un logiciel de planification à capacité finie. Les commandes sont consciencieusement placées sur les lignes et les contraintes sont gérées. Avant que le calendrier soit fixé, tel qu’il est recommandé, un haut niveau de concertation entre les différents départements a eu lieu – opérations, maintenance, achats, ventes, etc.
Pourtant, en regardant dans le détail, des signaux d’alarme apparaissent. Ainsi, la capacité des ressources est établie une fois par an sur la base du budget financier, et de nombreuses variations ont eu lieu entre les temps d’exécution prévus et les temps réels. Bien sûr, les mesures de l’OEE et d’autres indicateurs clés peuvent être très positifs. Dans ce cas, le respect du calendrier est parfait (trop parfait ?), et les délais de basculement sont statiques et toujours conformes aux spécifications.
Cependant, si le planificateur crée un échéancier sur des données qui ne sont pas mise à jour régulièrement, qu’il se base sur des mesures financières annuelles, et non sur des données opérationnelles réelles, aucun KPI aussi positif soit-il ne pourra venir informer d’un manque à gagner, et d’un potentiel gain en capacité ou d’une réduction des coûts.
03. Entre les différents départements
Ce n’est pas une nouveauté : l’absence de collaboration solide entre les départements est un problème récurrent. L’un des fossés les plus significatifs réside peut-être entre le séquencement des ordres de fabrication et la planification des interventions de maintenance. Il est rare de voir un système intégré d’ordonnancement de la production et d’ordonnancement de la maintenance, équilibrant ainsi la stratégie de maintenance la plus efficace, la plus rentable et la plus proactive en considérant son impact sur l’ensemble de la chaîne de production.
S’il est d’usage de planifier les interventions de maintenance lors des changements d’équipes ou d’attendre la fin de la semaine pour assurer les tâches de nettoyage, d’échange ou d’entretien, aucun responsable de sites ne pourra affirmer qu’il s’agit du meilleur moment pour effectuer ces activités et participer ainsi à l’optimisation du flux de production. Ces décisions sont bien souvent arbitraires et représente tout simplement un fléau pour la performance opérationnelle.
Ainsi, sans une visibilité en temps réel et transversale, et donc une complète intégration aux systèmes de maintenance (GMAO), les planificateurs et leur outil de planification ne peuvent exécuter des simulations suffisamment complexes afin d’élaborer un calendrier optimal.
La voie à suivre
Chez Planilog, nous considérons qu’il est essentiel d’investir dans quelques domaines clés pour permettre une amélioration opérationnelle à court terme et ce sans se jeter aveuglément sur les dernières tendances ou technologie de pointe.
- En premier lieu, il est bien entendu essentiel de comprendre le rendement d’un site de production, de mesurer les temps d’arrêt, d’évaluer l’efficacité globale des équipements et de mettre en œuvre des processus pour les améliorer. Mais il s’agit surtout d’éviter tout risque d’erreurs humaines (habitudes, interprétations, croyances…) par l’intégration de systèmes automatisés de capture de données et de cartographie des processus.
- En second lieu, utiliser ces données réelles mises à jour en continue afin de donner la représentation la plus fidèle possible de l’atelier de production, et ainsi exploiter le plein potentiel des outils de planification et d’ordonnancement de production. Pendant longtemps, les barrières à l’entrée pour accéder à ce type de technologie étaient élevés. Le marché actuel offre désormais des solutions efficaces à faible coût et avec une grande capacité d’intégration, permettant aux industriels d’obtenir un retour sur investissement sur des temps extrêmement courts.
En un mot
Aujourd’hui, nul besoin d’avoir un budget à consacrer dans l’acquisition d’une solution de planification tant le retour sur investissement est rapide : en quelques semaines ou quelques mois au plus ! Testez Planilog, et vous verrez. 😉
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