Depuis plusieurs années, le Lean Management tend à se démocratiser au sein des entreprises. Malgré tout, l’un de ses atouts majeurs, le Lean Planning, est encore sous-exploité au sein de la Supply Chain Management (SCM). Ici, nous vous expliquons comment et pourquoi la planification Lean devrait constituer tout ou partie de la base de planification de la Supply Chain.
SCM et Lean
Si Lean Management et SCM n’ont plus de secrets pour vous, rendez-vous directement au chapitre suivant. Pour les autres, petit rappel des définitions de base.
Lean : méthodologie de travail qui consiste à considérer toute ressource non-créatrice de valeur dans un processus de production comme du gaspillage et à l’écarter car non-indispensable.
SCM : englobe tous les aspects de conception, planification, exécution, pilotage et suivi d’une chaîne logistique.
Lean Planning, apports et bénéfices pour le SCM
Contrairement à l’idée que l’on s’en fait souvent, le Lean ne se limite pas au processus de production et à la réduction des coûts mais intègre une méthode de planification, le Lean Planning, qui tend à devenir la base de la dynamique Lean de l’entreprise.
La planification Lean incite à une évaluation et à des améliorations régulières de la qualité du plan de production. Cette recherche continue du « mieux », s’applique à l’ensemble du processus. Le but : favoriser autant que possible la fabrication à la commande, en travaillant en permanence sur les délais.
A la différence du SCM classique, la méthode Lean permet une remontée systémique et parfaitement organisée des informations utilisateurs. Elle favorise également la mise en place de boucles courtes en flux tirés pour lancer les opérations et l’ordonnancement fin, ainsi que pour mettre à jour la planification au niveau tactique (Available to Promise, alertes charge / capacité long terme…).
L’atout majeur du Lean Planning, c’est la force d’anticipation qu’il crée par rapport au SCM classique et notamment la gestion d’alertes basée sur l’anticipation des déviations et l’application de principes standards de règles clairement définies. Dans ce cas de figure là, les exceptions sont tracées et leurs causes sont systématiquement analysées. Elles sont alors priorisées en vue de leur élimination.
La planification Lean transforme également totalement la gestion des stocks qui doivent être considérés comme un gaspillage qu’il faut viser à éliminer. Autrement dit, gérer les stocks en flux tendus, à la commande et non plus en grande quantité « au cas-où ».
Dans cette méthode, les équipes terrains reprennent la main sur l’ensemble de la chaîne de production, les décisions se prenant en fonction de leurs avancées, leur efficacité et leur travail et non plus seulement par les équipes dirigeantes.
Cas pratiques : étude de deux approches Lean Planning
- Modification de la stratégie de planification dans un contexte de machines industrielles
L’un des leaders mondiaux de la machine de fabrication d’emballages, initialement désireux de réduire son encours, a opté pour une démarche Lean sur une dizaine de ses sites à travers le monde. Il a donc été amené à stopper sa méthode « Make to stock » (fabriquer pour stocker) pour un assemblage à la commande (Assemble To Order).
Ici, le Lean Planning se traduit à travers deux processus particuliers.
D’abord, le partage d’informations et de contraintes de chacun des intervenants de la chaîne logistique (vente, production, approvisionnements et fournisseurs).
Ensuite, l’utilisation d’un support unique, commun à l’ensemble des intervenants cités précédemment, identique quel que soit le niveau de planification et extrêmement visuel.
Ce choix a notamment permis de sécuriser le mode de production à la commande et de réduire le temps de cycle de production de 30% en moyenne, de diminuer les coûts de production de près de 20% et de baisser de 10% les niveaux de stocks ! - Re-conception des processus Demand & Supply Planning dans le secteur de l’alimentation
Ce leader mondial de l’alimentation a commencé avec la méthodologie Lean en mettant en place les principes et la culture Lean au sein même de ses équipes de production. Très rapidement, des résultats positifs se sont fait sentir, le poussant à étendre son initiative à toute la Supply Chain (logistique, approvisionnement, R&D, planification).
L’objectif premier de l’instauration d’une planification Lean était de consolider et affirmer les progrès rendus possibles grâce aux initiatives des opérations. Cette méthode a également permis une facilitation d’identification des dysfonctionnements et une meilleure analyse des causes de ces derniers. Résultat : une réduction du BFR et une amélioration de la qualité des prévisions.
Mais l’entreprise est allée encore plus loin en réalisant un test pilote en France et au Royaume-Uni, permettant des évolutions significatives en matière de planification :
- Prise en compte de la segmentation produit, des caractéristiques de la demande et de la considération de « valeur » pour le client
- Prévisions plus qualitatives et facilement automatisées
- Mise en place d’un management visuel pour chaque marché individuellement permettant aux Demand Planners d’analyser les indicateurs et identifier les priorités d’amélioration
- Évaluation des processus en termes de gaspillages et d’opportunités de progrès
- Déploiement d’un dispositif de Supply Planning Management visant à évaluer en continu l’efficacité du processus de planification et le potentiel de réduction des stocks de sécurité
- Intégration au parcours de formation des Demand et Supply Planners de techniques de planification et de méthodes Lean afin de développer ensemble leurs compétences de planification et leur culture de l’amélioration continue
En plus de toutes ces évolutions, la mise en place d’un Lead Planning a permis une augmentation de la qualité des prévisions de 11% tout en maintenant un niveau de service allant jusqu’à 99% ! Au-delà des retombées chiffrées, le Lean Planning a surtout permis la mise en place de processus standardisés et reproductibles, avec une répartition claire des responsabilités entre opérations, finance et ventes. Cette méthodologie a également apporté une gouvernance globale des processus et la performance de la planification, la mise en place de mécanismes efficaces de remontées d’information de production, logistique et ventes ainsi qu’un changement de comportement des acteurs dans la gestion des processus de gestion de la demande et de l’approvisionnement.
Lean et planification, un duo gagnant
Appliquer la planification Lean comme fondement de l’organisation de la Supply Chain permet concrètement de réduire les non-valeurs ajoutées, limiter les stocks superflus et favoriser les « one-shoot » en évitant les retouches du processus.
L’auto-ajustement du planning permis par la gestion de l’exception et non de la généralité rend possible une optimisation réelle du Lead Time (temps de mise en œuvre) tout en favorisant une grande flexibilité de l’ensemble des actions et acteurs de la Supply Chain.
Le Lean Planning est donc à la fois avantageux en termes d’efficacité et d’économies mais il permet surtout d’optimiser l’ensemble de la chaîne de production en éliminant toutes les étapes non créatrices de valeur ajoutée. C’est donc une véritable source d’amélioration pour l’ensemble de la Supply Chain qui risque dans les années à venir de devenir la base de son fonctionnement.
